与团队有关的话题，始终是令人着迷的管理话题之一。

　　放眼看世界，无论是矗立在尼罗河畔的金字塔还是翱翔在太空之中的天空实验室，这些代表人类古代与现代文明结晶的伟大项目，无一不是团队的杰作。

　　我们都与团队共事过，有的团队让你有如沐春风之感，而有的团队却让你如坐针毡，那为何团队有着如此巨大的差异呢?是哪些原因造成团队这一局面呢?

　　今天，就让我们一起来探讨背后的成因吧!

　　序：从《科学管理原理》谈起

　　自弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》问世以来，两大领域一直是管理的永恒话题，其一是如何提升工作效率，其二是如何把员工激励起来。

　　简而言之，所有管理话题离不开“事”与“人”这两个话题。

　　既然咱们中欧新零售成长营中的前几个模块将重点放在“事”的方面，那么，在这一模块我们不妨花些精力讨论一下“人”这一方面。

　　今天分享的内容主要是基于理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨的研究成果。

　　哈克曼来自于哈佛大学，是研究团队的权威;而罗杰·施瓦茨是组织发展领域的专家，专业引导技巧的创立人。他们对于团队的洞见丰富了我们对于团队的认知。

　　一、什么是团队?

　　哈克曼与施瓦茨认为，团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责。

　　如果我们用这一定义去审视现实中的团队的话，不难发现，虽然许多团队打着“团队”旗号，但是他们未必是真正的团队。

　　以体育比赛为例，篮球或体操都是团体项目，但是篮球更具团队特色，因为这一比赛要求所有球员通力协作，齐心配合，共同完成投篮得分的团队目标。

　　请留意，互相协作是团队的本质性特征，如果没有了相互配合，团队就不称为真正的团队了。

　　体操虽然也有团队比赛项目，但是，在比赛场上，体操并不需要大家互相配合，只需要各位运动员逐一上场，表现出个人的最佳状态即可。团体比赛的总分需要你把所有运动员的比赛成绩相加即可得到。

　　工作中也存在类似的情况：

　　销售部门或电话呼叫中心，他们虽然经常被称之为团队，但是其实他们更像是“体操队”而不是“篮球队”。

　　拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需要太多的相互协作，大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需要密切配合。计算团队业绩时，你只需要把所有销售人员的订单额加在一起即可。

　　假如销售部门换成另外一种工作方式，如有专人负责某项目信息的收集，随后又有专人负责客户需求调研，还有人负责投标和答标事宜……

　　如果一个订单的完成需要团队内部各个角色的通力配合，这算得上是真正意义上的团队。

　　这对我们有何启示?

　　第一，在分配工作时，我们首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成?

　　如果这一任务离不开众人协作，那么安排团队来完成比较合适。

　　而有些任务显然安排给个人完成更合适，比如设计、创意、写作，你什么时候听说过十几个人共同完成一本小说?那样创作出来的小说能读吗?

　　第二，相互协作是团队典型特征，也是团队奥妙所在。

　　协作得好，一加一大于二、甚至三;协作得不好，一加一小于二，甚至小于一。

　　好的4*100米接力队，凭借良好的交接棒配合，所取得的总成绩会比四个人单独比赛的成绩更好。反之，有的接力队因为配合不佳，不仅团队成绩逊色于个人的最好成绩，甚至还会出现掉棒的悲剧，导致比赛成绩取消。

　　这就是为何另外一位团队研究权威贝尔宾(Belbin)曾有过这样的评价：个人岂臻至善，团队可至完美。

　　二、团队有效性的标准是什么?

　　哈克曼与施瓦茨认为评价团队有效性的标准有三：

　　第一，业绩出众，这是基础;

　　第二，工作流程设计合理，大家之间的关系融洽且团队成员学有所得;

　　第三，团队成员的个人感受不错。

　　那如何实现团队有效性呢?请让我们来审视一下团队有效性模型的各项主要因素。

　　三、团队有效性模型

　　团队有效性模型包括三个部分：

　　1. 团队结构;

　　2. 团队情景;

　　3. 团队流程。

　　图片来自本文作者刘滨，由电子工业出版社提供

　　先让我们从团队结构入手

　　所谓结构指的是团队之中相对比较稳定的部分。哈特曼曾经把团队结构比作鸡蛋的外壳。一旦团队结构就位，条件合适，就能孵化出小鸡来。

　　团队结构是实现团队有效性的基本条件。它包括这样几个要素：

　　1 清晰界定的团队角色

　　不清晰的团队角色和没有明说的期望，往往是影响团队绩效的重要原因。

　　明确工作要求，清晰地告诉团队成员公司对于他们的期望是什么，这是你作为团队领导的首要职责之一。没有这作为基础，其它的管理手段只能是缘木求鱼。

　　比如，我们是否认真梳理了岗位职责与岗位要求?

　　许多人可能会这样回应我：招聘启事上不是有吗?

　　请问，那份招聘启事是谁写的?他花费了多少时间?撰写前撰写人曾认真地访谈过这一岗位的优秀任职者吗?

　　我的猜测是，更大的可能性是当事人把其他公司的岗位职责拿过来改头换面就用作你们公司的招聘启事吧!

　　退一步讲，即使你拍着胸脯告诉我，你真花费了心思梳理过自己公司的岗位职责，那请问，随着公司业务的变化，你是否已经将最新的要求注入到岗位职责之中了?

　　如果连这些最基本的用人要求都没有明确，就急于动手开展工作，那势必影响工作效果。

　　美国恰恰在这方面为我们做出了表率。如果你打开美国劳工部的网站，你会发现他们已将梳理过的岗位职责公之于众并经常更新。

　　这就成为了行业标准。各企业可据此建立自己的岗位职责并了解每一职位市场行情。

　　我们越是希望组织发展速度更快，越是希望组织的运行效率更高，就越需要在这些最基本的管理动作上下功夫。

　　明确工作要求不仅关乎企业运行效率，还关乎员工激励。如果我们审视一下盖洛普Q12员工敬业度调研问卷的话，就会发现，问卷的头三项全部与工作有关。尤其是第一项——我清楚公司对我的工作要求。

　　试想一下，如果员工连自己的工作要求都不清楚，所有的其他激励措施岂不是搭建在流沙上的高塔?

　　那么，请大家回忆一下：

　　大家在安排工作的时候，是否主动与下属沟通过有关重要决策所需承担的工作职责和要求?

　　是否清楚地告诉员工公司未来3个月或者半年的业务目标?

　　是否已经让其了解到公司或你本人对他的期望?

　　……

　　不一定。

　　但是这些恰恰是激励员工的前提与条件。我们经常琢磨如何抓住机会——拍拍员工的肩膀，表扬员工的出色表现，我们也会费劲心思构思年会活动，让员工展现迷人的风采……

　　可是作为团队领导人，我们为何不在日常的管理基本动作上多下功夫呢?

　　2 合适的团队成员

　　团队需要具备不同技能、个性有别的团队成员。差异化才能丰富团队看待问题的视角。

　　对于管理者而言，如何管理差异性是一个比较大的挑战。有时候，和谐未必能够带来好的结果，不同背景人员之间的碰撞反而会激发出不一样的火花。

　　另外，人数越多，工作效率越高吗?

　　哈克曼发现，一个团队合适的人数应该在6人左右，也就是刚好可以分吃一张披萨饼的人数。团队人数一旦过多，很容易出现搭顺风车的情况，这对工作效率和士气都会带来负面影响。

　　这就是为何谷歌等公司会形成这样的惯例，一旦发现一张披萨不够吃的时候，就知道调整团队的时候到了。

　　3 设定鼓舞人心的方向

　　哈特曼把“设定方向”分为了目的和手段两个维度，4个象限。目的主要是传达组织成立的初衷、使命和愿景。

　　第一象限：目的清晰，手段不确定。

　　如果一项工作目的清晰，而工作方式可以由员工自行决定，这往往可以对员工起到很大的激励作用。

　　比如咨询公司、小微团队，如果能够给员工足够的弹性工作空间，就可以取得事半功倍的效果。

　　第二象限：目的清晰，手段明确。

　　以飞行员为例，他们的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出现大事故，所以他们工作的每一步都要严格按照工作指引执行，正副驾驶要进行双重检查，一步都不能错。

　　在我看来，飞行员的薪水的确不错，但他们可能未必享受这份工作带来的乐趣，因为今天的技术进步以及管理手段使得他们能够自由发挥的空间很小。

　　在绝大部分情况下，他们不过是照章办事而已，也只能照章办事。

　　第三象限：目的不明确，手段明确。

　　这是最糟糕的一种情况，组织的使命不清晰，但是在细节把控上却非常细致，这会让员工陷入焦虑之中。

　　哈克曼曾在书中举过这样的例子，某银行的员工只知道机械地把相关信函塞入到信封之中，当他询问这么做的目的时，无人回答他，他们也不愿去了解。

　　第四象限：目的不明确，手段不明确。

　　哈特曼在哈佛任教时，曾经历过1960年代末的学生运动。面对汹涌的学潮，他和其他教授束手无策，只好顺从学生。不仅没有告诉学生这门课程的目的，也没有采取有力的手段去督促学生学习，结果是学生的收获有限。

　　4 团队的工作规范

　　为了保证团队高效运转，必须明确哪些行为可以接受，哪些行为不可以接受。

　　我相信，每一个团队都有自己的团队规范，无论是明说还是默认。

　　这里，我推荐大家考虑以下八项团队基本规则，这是施瓦茨在《专业引导技巧》一书中所提出的。这八项基本规则貌似普通，但是当你尝试过后，就会发现其威力巨大。

　　规则一：陈述观点并真诚发问

　　每一个人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在发表自己的观点时，一定要主动揭示自己的推理过程，便于对方了解来龙去脉。

　　另外一方面，我们还要主动发问，征求对方对于这一观点的看法与感受。其目的是让与会者共享同样的信息，这对于做出高效的决策有利。

　　其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成是学习机会。所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取心怀好奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度。

　　只有真诚发问，才可减少彼此的戒备心理。发问越真诚，越利于打开彼此心扉，获得更多信息。

　　规则二：分享所有的相关信息

　　信息包括任何影响你或他人做出决策的信息，所以，你不仅要分享与你观点一致的信息，还应该分享与你观点相悖的信息，这不仅是为了确保大家拥有相同的信息并从同一视角审视信息，而且确保大家拥有完整的信息。

　　其实，工作中的很多分歧并非人与人之间的故意所为，而是因为每个人所拥有的世界观不一样，这与每一个人的经历、角色以及心智模式都有关系。

　　而分享所有的相关信息恰好可帮助所有人更为丰富立体地看到所要解决的问题。

　　规则三：使用具体的例子，并就重要词汇达成一致

　　讨论中，我们经常会发现，大家讨论了一半却发现彼此讲的不是同一件事情。为何会出现这样的误会呢?一个很重要的原因是我们一开始没有就讨论话题之中的重要词汇达成一致。

　　例如“创新”，你理解的创新和我理解的创新是一回事吗?不一定。大家没有基于同一基础展开讨论，讨论时间越长，越是浪费时间。

　　一位曾在腾讯任职的学员分享了这样的故事：腾讯非常关注客户体验，可是每一个部门对于究竟什么是客户体验却有着不同的理解。

　　曾经出现客服人员向产品研发人员反馈客户投诉客户体验不佳，但是在产品研发人员加速完成改版后，才明白客服人员所谓的客户体验指的是下载速度慢或配色出现问题。

　　可试想一下，因为没有界定客户体验这一重要的词汇的具体含义，产品研发人员可能白加了一个夜班，请问他的心情如何?

　　来自棉购家居的一位学员分享了他们的最佳实践：

　　棉购家居是一家倡导自然、健康的居家用品品牌。他们开会时经常出现员工争执不休的局面，这导致讨论效率不高。

　　后大家仔细分析才发现，原来团队之中不断有新人加入，来自不同公司的员工对于业内习以为常的术语的理解是不一样的。为此，棉购专门制定了棉购标准用语定义表，这对提升工作效率很有帮助。

　　规则四：解释你的推理与意图

　　在会议上，这种情况屡见不鲜：

　　当某一位同事发言完毕后，马上会有人根据自己的理解立刻做出回应——这未必是高效的工作习惯，尤其是在讨论比较复杂的议题时。

　　那好的工作习惯是什么呢?建议大家先提问对方，要求对方对自己的观点予以阐述，确保与会者理解一致后，再发表自己的看法不迟。

　　为什么要这样做呢?因为人们在阐述自己的看法是，往往会说自己的结论，却对形成结论的成因以及意图解释得不够详细。

　　如果我们没有让这些要素得以浮现的话，仅仅凭借自己的理解，就冒然提出自己的观点，很有可能激发对方的抵触心理或造成误解。

　　比如，在讨论促销方案的时候，可以先讲一讲自己的建议，然后介绍自己形成建议背后的假设、所基于的理由、找到的证据以及推理过程。

　　这样，将自己的思考过程公之于众，便于大家检验。

　　规则五：聚焦利益而非立场

　　这里的利益是指的是你在乎的是什么。

　　人们立场不一，但是利益却往往是一致的。但是人们习惯于阐述立场而非利益。

　　比如我现在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立场，是解决利益的手段。

　　如果你手头刚好没有水，那么水果也是可以的，因为，我真正在乎的是解渴，无论是水还是水果，解渴就行。

　　组织发展大师沙因(Shein)曾分享过这样的一个故事：

　　他家花园前的一条路通往主干道，有时，当他在花园里忙碌的时候，经常会有开车的人停下来问路。

　　沙因回复之前，会询问对方“你要去哪儿?”当他弄明白对方的目的后，再告诉对方答案。了解去哪儿是关键，走哪条路只是手段。

　　规则六：检验假设和推论

　　假设就是每个人信以为真的看法，比如“地球是平的”这一看法统治了人类1600年，无人提出质疑。

　　更糟糕的是很多人会把假设当成事实，对此毫不怀疑。

　　在对话中，我们在毫不知情的情况下，沿着推论阶梯爬到顶端，并做出推论。

　　而推论是指从已知的信息推论未知的事情，在许多情况下，人们也会习惯地把推论当作事实去陈述。

　　当你与其他同事沟通的时候，如果没有主动浮现你的假设，揭示你的推理过程，就会很容易产生争执不休的情况。如果你们双方都没有意识到这一点，误会与矛盾就必然出现。

　　正确的做法是，无论是对自己还是对他人的假设与推论保持警觉，不停地鼓励自己将假设和推论都摆在桌面上予以检验。

　　比如：我坚持反对端午节做这一产品促销的原因是什么，我的理由是什么，不知道对不对，请大家指点。

　　这样做的好处是讨论的双方会很容易找到发生分歧的地方所在，是假设出现不一致，还是推论出现不一致，大家可携手走下推论阶梯，心平气和地回到最初的出发点，而不是在推论阶梯顶部争论不休，那只会让彼此火上浇油。

　　规则七：共同谋划下一步

　　开会首先要明确的是会议的议事规则，便于大家在同一轨道上推进;

　　第二要优先讨论目的，比如本次会议要达到什么结果;

　　第三要确定讨论流程，比如先请市场部分享最新的市场状况，再请运营部分享运营数据等，大家依次发言，分享过后再讨论达成共识。

　　但是经常见到的情况是大家急于直奔主题，抓起某个话题就开始争论起来，没有议事规则，没有目的，最后会议开成马拉松会议。这样的会议所产生的结果往往效果不佳。

　　我们要确定会议的目的与议程。要讨论何时转移到下一话题。要商讨如果有人出现跑题怎么办。还要商讨，如果有人对于事实出现不同的看法，怎么办。只有基于共同谋划基础上达成的共识才能产生内在的承诺。

　　规则八：讨论不便讨论的话题

　　每一个组织都有自己不便在公开场合讨论的话题，大家担心讨论这些话题可能会让大家难堪。

　　但是这些话题已经成为组织发展的障碍，这些话题虽然挑战，但是如果能借用交互学习模式，大家心怀好奇、保持透明，并基于上述的基本规则，共同做出知情的选择的话，这些话题依然是可以讨论的。

　　如果大家在自己的组织中尝试这些基本规则的话，大家会发现这些规则对于提升团队有效性很有帮助。

　　接下来，让我们关注团队有效性模型中的第二个部分——团队所处的情景。

　　当团队隶属于更大的组织时，需要这一环境给团队提供哪些支持呢?

　　团队所在的组织可定义组织愿景和使命，提供的支持包括文化、奖励机制，给团队提供足够的信息，以及提供专业培训、物质资源和良好的环境等，帮助其更好地做出改进。

　　1 必要的物质和资源

　　团队不是在真空中开展工作，离不开必要的物质和资源支持。哈克曼讲过这样一个例子，有时飞机关闭舱门，准备起飞，可是因为餐饮等配套服务尚未完成，导致整架飞机只好原地待命。

　　2 专家指导

　　如果团队遇到技术上的挑战，能否及时获得内外部专家的指导，这也非常重要。良好的带教如同催化剂，可以成倍地提升团队绩效。

　　哈克曼和他的同事研究后发现，对于团队绩效的指导远比对于人际关系的指导更能促进团队的绩效提升。

　　团队有效性模型的第三部分是团队流程。

　　所谓流程指的是如何完成某项任务。一个团队为了做到有效，必须建立自己的管理流程如问题分析与解决、决策、协调沟通、冲突管理等。

　　如果团队经常借助团队有效性模型审视所在的团队，并做出改进，一定会取得不俗的进展。

　　组织发展鼻祖勒温(Lewin)曾说过“好的理论一定可以指导实践”。基于大量理论和实证研究所得出的团队有效性模型以及团队基本规则就是这样的好理论，期待更多人能了解这一理论并运用这一理论去提升所在团队的有效性。

　　小结：

　　团队领导对团队最大的贡献就是如同园丁一样，为团队培土、浇水，引入阳光，打造一个良好的环境，然后让团队这个系统自行生根发芽，静待花开。

　　谢谢。