“工欲善其事，必先利其器”,解析绩效指标，建立合适的绩效指标体系，是做好绩效管理的关键，是绩效计划的重要组成部分。

绩效指标（Performance Indicator）

      绩效指标是指通过科学方法明确的组织业绩和潜力，从而获得的用于绩效考核内容、单位、标准，可以分为量化指标及定性指标两类。

      例如：如企业员工的绩效指标覆盖品德、工作绩效、能力和态度。

绩效考核（Performance Appraisal）

      绩效考核是指对绩效指标执行过程及结果，进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的实施过程。

      精炼绩效指标的过程，是对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。

      制定绩效指标除了遵循SMART原则外，还需注意以下内容。

      在绩效考核指标的拟定过程中，应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效指标应围绕战略目标逐层分解，与战略目标的实施密切关联。只有当个人和部门努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

      2、关键性-突出重点

      绩效指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映工作的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

      绩效指标的度量需要考虑获取成本，指标设计基于业务流程或职责是根本，如因绩效管理而增加过多的管理成本，就会得不偿失，造成消极影响。

      绩效指标所度量的结果是针对工作内容而非个人行为。无论是组织绩效指标还是个人绩效指标，体现的是组织及个人工作职责能力达成情况，整体分解导向统一，而非因人而异，因部门而异。

      绩效考核指标的制定不仅是人力资源部的事情，需要企业各部门的积极参与。在实际的操作过程中，业务部门的经验和角度会给绩效指标的提取提供更多的思路和方法，他们是绩效管理的推动和改革者，是绩效指标的设计到绩效考核的实施全程参与者。

制定绩效指标的方法

      一般会通过以下三种方法，对组织内部业务流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效，进行目标式分解获取绩效指标。通过目标分解，明确部门的主要职责，进而明确个体的岗位职责和业绩要求。

      九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种联想写在其余辐射区域。特点是由事物之核心出发，配合参与人员的头脑风暴，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围，获取绩效指标。

      2、价值树 

      价值树模型是通过树式模型分解战略目标，并在指标之间寻找对应的逻辑关系。在价值树模型图上分别列出公司的战略目标， 通过战略重点与目标转换得到的对应的关键绩效指标，以及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，补充与该指标关联的部门，并以此为基础进行部门指标分解。

      3、鱼骨图

      鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。又因其为日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图分先确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；再确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；最后确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

      “十字对焦、职责修正”，是绩效指标提取方法的精髓。

      具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。灵活使用各种分析方法，积极与业务部门沟通业务经验探讨业务方向，可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

绩效指标的选择及使用需注意以下内容

      在绩效指标使用时，要兼顾素质和业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使个人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励侥幸心里，导致投机取巧、急功近利、不择手段的现象频繁产生。好的绩效指标体系，须兼顾“业绩”和“素质”平衡，应该在突出业绩的前提下，兼顾个体素质的要求。

      绩效指标是根植在企业本身“土壤”中的，是带有企业基因的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效指标达成标准是不同的，过高或过低的标准都会误导员工的行为，需要集合相关部门根据历史数据进行科学测算，定制合适的标准。

      绩效指标要达成激励效应，使用也需讲究灵动活络，不能一成不变。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。跟随企业的发展，视企业的战略规划要求，动态调整优化，才能满足战略需求。

      同时列入绩效考核的指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。仅仅对企业的战略目标进行了科学解析远远不够，还需要从三个层面（企业层、部门层、员工层）宣导，让个人和组织清晰得知每个层级的主要目标是什么，形成合力促进目标达成。

SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

来源：三茅人力资源网-李晶