绩效量化，是通过一系列的方法和手段对于绩效作出具体化、数量化的评估通过绩效量化和薪酬体系相结合，根据员工绩效表现而支付的薪酬报酬，已经成为很多企业绩效和薪酬的主方向。

从此表中不难看出，绩效量化截图推动员工绩效改善、绩效量化等原则可以提升员工对薪酬公平的认知度，通过绩效改善还可以提高薪酬水平，也可以通过薪酬水平来提升绩效改善的结果，双方可以进一步拉动绩效的改善工作。

一、绩效量化与薪酬体系如何挂钩的

如何将绩效量化考核的结果与薪酬体系相挂钩，可以促进员工努力工作的动机，提升工作效率。绩效量化与薪酬挂钩的方式一般有以下几种形式：

1、与薪酬等级挂钩

将绩效量化考核结果与薪酬等级上调（或下调）相挂钩，是很多企业在绩效与薪酬体系挂钩的一种方式，例如，员工绩效考核结果连续两次（或三次）薪酬等级可以上调一个级别，相反员工绩效考核结果连续两次（或三次）薪酬等级可以下调一个级别。还有一种情况需要注意，当员工本身工资高于现在薪酬体系时，如果差额幅度不大，一般是一步到位，如果差额幅度过大（超出部门可以先冻结），可以分批次一步一步进行调整，可以根据实际绩效结果进行判断，优秀者调级，合格按原级不懂，不合格者可以降级处理（慎用或有具体的说明）。

2、与绩效工资相挂钩

一些薪酬结构中包括了绩效工资，采用将绩效量化考核结果与绩效工资直接挂钩的方式，绩效量化考核结果与绩效工资支付的比例或差额项挂钩，，可以激励员工努力提升绩效，以获得更高的绩效。

3、与奖金挂钩

绩效量化考核结果与奖金相挂钩的方式，也是一些企业常用的方法，企业拿出一定金额对某项工作完成结果进行奖励，可以激励员工更努力的完成此绩效量化指标，但此项需要全面考虑，不能片面的只考虑某项绩效量化指标，从而忽略了其他绩效量化指标，而导致单项绩效量化指标偏高。

4、与年底分红挂钩

企业为了激励核心员工，实行股权激励，完成企业整体年度目标，核心员工可以在年底按利润值进行分红（事先规定，分红比例或金额），此方案同时需要全盘考虑，对企业目前现状以及未来目标进行分析。

二、绩效量化考核程序

绩效量化考核与绩效老何程序相似，主要包括以下六个步骤：

1、明确战略目标

战了目标是企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值，战略目标需要展开和具体化，逐级往下分解。

（1）企业目标的类型

企业目标主要分为：一个是让企业“活下去”的目标，另一个是让企业“发展”的目标，通过详细的分析了企业多层次目标，可以分为以下几种：

①社会目标：主要是指社会责任感（此目标比较虚）。

②产量目标：主要包括：产品的数量和质量等。

③系统目标：主要包括：利润增长率，市场份额，行业地位等。

④产品特性目标：主要包括：产品品种、创新品种。

⑤其他目标：主要包括：社会荣誉、地位等。

（2）战略目标分解的方法

①按时间顺序分解：将企业目标分解成时间段，按某个时间接点进行对接。

②按职能分解：将企业目标根据部门职能进行分解，这种分解方式构成了了目标空间体系。例如：一个企业年度部门有5项，分解到部门为45项目标值，在分到班组、个人全公司共计形成900多个指标值，下级指标值支持上级指标值（是支持关系）

2、企业战略目标分解有三个步骤

（1）企业战略目标的确定：此目标缺少也容易完成。

（2）战略目标的分解：可以根据产品、工序、技术、数量等几个维度进行分解

（3）目标进一步分解：根据第二步再将目标分解到岗位以及个人。

3、绩效指标确定：

（1）组织内部的目标分解：此目标分解一般在3-5个，不宜过多。

（2）保证目标达成的措施：此目标只要是被考核人能保证保量的完成每一项目标

（3）未来达成目标能力的提升

（4）辅助目标的达成

4、设定范围与目标值

（1）绩效范围划分

绩效范围主要主要有：一个是被考核人完成的工作项目，另一个是多人完成一项任务时，应该划分每个人在项目中的责任。

（2）确定目标值

绩效量化指标要适中，不宜过高或过低，事先要与被考核人沟通确认后，才定目标值。

5、绩效评估实施

（1）进行绩效管理培训

（2）收集考核信息

收集信息的内容：工作目标或完成项，员工实施过程中的结果（如表扬或批评），相关考核数据的证据。

（3）实施绩效评估

管理者的评估、管理者与员工双线的评价，所有的评估都需要相关证明材料。

6、绩效考核结果应用。

（1）绩效改进

通过绩效考核结果进行绩效面谈，对工作给予肯定，肯定的同时也指出不足，并给予相关的建议和方法，帮助被考核人成长。

（3）奖惩、培训与岗位变动。

绩效量化指标与传统的绩效考核指标总体流程大体一致，但更关注的细节。

作者：徐文红